BAB I
PENDAHULUAN
A.
Latar Belakang
Dalam suatu
organisasi di perjalanan keorganisasiannya agar berjalan denganlancar maka
dibutuhkan suatu proses-proses untuk memutuskan program yang telahdibuat dan
akan dilaksanakan oleh sejumlah sumber daya.Maka dari itu perlu dibuat
perencanaan-perencanaan agar semua keputusanyang telah dibuat berjalan dengan
lancar. Organisasi yang cukup besar biasanyaterdiri dari satu kantor pusat dan
beberapa unit bisnis yang terdesentralisasi. Dalamorganisasi semacam itu,
perencanaan-perencanaan terjadi di kantor pusat maupun diunit bisnis. Berbeda
dengan organisasi yang kecil, terutama dia yang tidak memilikiunit bisnis. Maka
proses tersebut hanya melibatkan eksekutif senior dan
staf perencanaan. Dalam organisasi yang sangat kecil sekali proses
tersebut mungkinhanya melibatkan kepala eksekutif.Untuk memikirkan masa depan
suatu organisasi, manager yang kompeten akanmenghabiskan waktu yang cukup lama.
Hasilnya mungkin berupa pemahamaninformal mengenai arah masa depan yang akan
diambil oleh entitas tersebut, ataumungkin juga berupa pernyataanformal yang
berisi rencana spesifik mengenai bagaimana untuk sampai kearah sana.
Pernyataan formal dari rencana tersebutdisebut sebagai rencana strategis. Dan
proses pembuatan dan revisinya disaebut perencanaan strategis.
B.
Rumusan Masalah
a.
Apa hubungan perencanaan strategis
dengan formulasi strategi?
b.
Bagaimana evolusi dari perencanaan
strategis?
c.
Apa manfaat dan keterbatasan dari
perencanaan strategis?
d.
Apa karakteristik rencana strategis
formal?
e.
Bagaimana struktur dan isi program
dalam perencanaan strategis?
f.
Apa metode dan pendekatan yang
digunakan dalam penyusunan rencanastrategis?
g.
Bagaimana hubungan internasional
yang dilakukan dalam perencanaan strategis?
h.
Bagaimana cara menganalisis
investasi modal?
i.
Bagaimana cara mengatur perencanaan
strategis untuk analisis?
j.
Bagaimana cara menganalisis rantai
nilai dalam perencanaan strategis yangsedang berjalan?
k.
Bagaimana cara memperhitungkan biaya
berdasarkan aktivitas?
l.
Apa saja kegunaan informasi ABC?.
m.
Apa saja proses-proses atau
langkah-langkah dalam perencanaan strategis?
BAB II
PEMBAHASAN
A.
Hubungan Perencanaan Strategis Dengan Formulasi Strategi
Ditarik
perbedaan antara dua proses manajemen, yaitu formulasi strategi dan perencanaan
strategis. Karena “strategi” atau “strategis” digunakan dalam kedua istilah,
maka ada kemungkinan timbul kebingungan. Perbedaannya adalah bahwaformulasi
strategi merupakan proses untuk memutuskan strategi baru,
sementara perencanaan strategis merupakan proses untuk memutuskan
bagaimanamengimplementasikan strategi tersebut.Perencanaan strategis adalah
sistematis; ada proses perencanaan strategistahunan, dengan prosedur dan jadwal
yang sudah ditentukan. Sedangkan formulasistrategi adalah tidak sistematis. Strategi
diperiksa kembali sebagai respons terhadapkesempatan atau ancaman yang
dirasakan. Dengan demikian, idealnya, inisiatif strategis yang mungkin
dapat muncul kapanpun dari siapapun di dalam organisasi.Jika dinilai patut
dikejar, maka inisiatif tersebut sebaiknya dianalisis segera, tanpamenunggu
jadwal yang telah ditentukan. Sekali suatu strategi diterima, perencanaanuntuk
strategi tersebut menyusul secara sistematis.
B.
Evolusi Dari Perencanaan Strategis
Di akhir
tahun 1950-an beberapa perusahaan memulai sistem perencanaanstrategis formal,
yang sebelumnya hampir semua organisasi proses perencanaanstrategisnya tidak
sistematis. Tetapi pada awal tahun tersebut masih belum menemuikesuksesan dalam
perencanaan strategis, karena data yang diperlukan jauh lebihterperinci dari
yang seharusnya. Yang seharusnya memikirkan secara mendalammengenai
alternatif-alternatif dan memilih yang terbaik diantaranya malah
untuk mengektrapolasi angka-angka sirinci anggaran, waktu dan usaha.
C.
Manfaat dan
Keterbatasan dari Perencanaan Strategis
Proses
perencanaan strategis formal dapat memberikan manfaat, antara lain:
1.
Kerangka Kerja Untuk Pengembangan
Anggaran TahunanSuatu anggaran operasi memerlukan komitmen sumber daya untuk
masadepan. Oleh karena itu, penting bahwa manajemen membuat komitmen1sumber
daya semacam itu dengan ide yang jelas mengenai kemana arahorganisasi untuk
beberapa tahun kedepan. Suatu rencana strategismenyediakan kerangka kerja yang
lebih luas. Dengan demikian manfaat penting dari pembuatan suatu rencana
strategis adalah bahwa rencana tersebutmemfasilitasi formulasi dari anggaran
operasi yang efektif. Selain itumempunyai manfaat memfasilitasi keputusan
alokasi sumber daya yangoptimal yang mendukung opsi-opsi strategis kunci.
2.
Alat Pengembangan
ManajemenPerencanaan strategi formal adalah alat pendidikan dan
pelatihanmanajemen yang unggul dalam melengkapi para manajer dengan suatu
pemikiran mengenai strategi dan mengimplementasikannya. Tidak berlebihan jika
dikatakan bahwa perencanaa strategis formal, proses itu sendiri adalah jauh
lebih penting dibandingkan dengan output dari proses tersebut, yangmerupakan
dokumen rencana.
3.
Mekanisme Untuk Memaksa Manejemen
Agar Memikirkan Jangka PanjangProses perencanaan strategis formal memaksa manajer
untuk meyediakanwaktu guna memikirkan masalah-masalah jangka panjang yang
penting.4.Alat Untuk Menyejajarkan Manajer Dengan Strategi Jangka
PanjangPerusahaanDebat, diskusi dan negoisasi yang terjadi selama proses
perencanaanmengklarifikasi strategi korporat, menyatukan dan meyejajarkan
manajer dengan strategi semacam itu, dan mengungkapkan implikasi dari
strategikorporat bagi manajer individual.Meskipun perencanaan strategis
mempunyai banyak manfaat, namun juga memiliki beberapa keterbatasan, antara
lain:
1.
Selalu ada bahaya bahwa perencanaan berakhir
menjadi pengisian formulir,latihan birokrasi, tanpa pemikiran strategis.
2.
Bahwa organisasi mungkin menciptakan
departemen perencanaan strategisyang besar dan mendelegasikan pembuatan rencana
strategis kepada parastaf dari departemen tersebut.
3.
Perencanaan strategis adalah proses yang
memakan waktu dan mahal.
Rencana strategis formal yang diinginkan dalam
organisasi memilikikarakteristik berikut:
1.
Manajemen puncak yakin bahwa
perencanaan strategis adalah penting.
2.
Organisasi tersebut relatif besar dan rumit.
3.
Ada kepastian yang cukup besar mengenai masa
depan, tetapi organisasimemiliki fleksibilitas untuk menyesuaikan dengan
situasi yang berubah.
D.
Karakteristik-karakteristik
Perencanaan Strategis Formal.
Rencana
strategis formal yang diinginkan dalam organisasi memiliki
karakteristik-karaktenistik berikut ini :
1.
Manajemen puncak yakin bahwa
perencanaan strategis itu penting. Jika tidak
perencanaan strategis mungkin akan menjadi latihan para staf yang hanyamemiliki
sedikit dampak pada pengambilan keputusan actual.
2.
Organisasi tersebut relatif besar
dan rumit.
3.
Ada ketidakpastian yang cukup besar
mengenai masa depan tetapi organisasimemiliki fleksibilitas untuk menyesuaikan
dengan situasi yang berubah. Dalamorganisasi yang relatif stabil, rencana
strategis tidaklah perlu; masa depan biasanya cukup sama dengan masa lalu
sehingga rencana strategis hanya akan berupa latihan dalam ekstrapolasi (Jika
organisasi yang stabil meramalkankebutuhan akan perubahan dalam arah, seperti
penurunan dalam pasar atau perubahan drastis dalam biaya bahan baku, maka
organisasi tersebut membuatrencana kontinjensi yang menunjukkan tindakan yang
akan diambil untuk menghadapi kondisi-kondisi baru ini.
4.
E.
Struktur dan
Isi Program Dalam Perencanaan Strategis
Hampir di
semua organisasi industrial program adalah produk atau keluarga produk,
ditambah riset dan perkembangan. Dan dalam organisasi jasa, programcenderung
berkaitan dengan jenis jasa yang diberikan oleh entitas tersebut.Rencana
strategis biasanya mencakup periode lima tahun kedepan. Lima tahunadalah
periode yang cukup panjang untuk mengestimasikan konsekuensi darikeputusan
program yang dibuat saat ini. Jangka waktu diatas lima tahun mungkin begitu
kabur sehingga usaha-usaha untuk membuat suatu program untuk periodeyang lebih
lama adalah tidak berguna untuk dilakukan. Banyak organisasi membuatrencana
yang sangat kasar yang mencakup periode diatas lima tahun. Dalam beberapa
organisasi, recana strategis hanya mencakup tiga tahun kedepan.
F.
Metode dan
pendekatan yang digunakan dalam penyusunan rencana strategis
a.
Pendekatan Klasik
Menganalisis lingkungan usaha, baik
langsung maupun tidak langsung, sehingga bersifat global. Pendekatan ini
relative mudah karena informasi yang disyaratkan bersifat global dan teknik
yang digunakan sederhana.
b.
Pendekatan Non-Klasik
Menitikberatkan pada analisis posisi
persaingan, jadi hanyalah lingkunganlangsung perusahaan yang relevan.
Pendekatan ini mensyaratkan informasi yangcukup tentang pihak dalam lingkungan persaingan
tersebut.
c.
Pendekatan Administratif
d.
Pendekatan terhadap dokumen resmi
rencana strategis yang memenuhi syaratyang berisi arah dan strategi perusahaan.
Akan tetapi pendekatan ini kurangmemperhatikan faktor komitmen dan berbagai
tingkat dan bidang manajemen.
e.
Pendekatan Keperilakuan
Penekanan pendekatan ini adalah
manfaat utama dari suatu rencana strategis bukan pada hasil berupa dokumen
resmi, melainkan pada komitmen, kesepakatan,tingkah laku yang dihasilkan dari
dokumen.
f.
Hubungan Organinasional yang
Dilakukan Dalam Perencanaan Strategis
Proses perencanaan strategis
melibatkan manajemen senior dan manajer dari unit bisnis atau pusat tanggung
jawab utama lainnya, dibantu oleh staf mereka.Tujuan utamanya adalah untuk
memperbaiki komunikasi antara eksekutif korporatdengan eksekutif unit bisnis
dengan cara menyediakan rangkaian aktifitas terjadwal,agar dapat mencapai
sekelompok tujuan dan rencana yang disetujui bersama.
G.
Cara
Menganalisis Investasi Modal
Teknik-teknik
untuk menganalisis usulan investasi modal berusaha untuk menemukan nilai
sekarang bersih dari proyek tersebut, yaitu kelebihan nilai sekarangdari
estimasi arus kas masuk terhadap jumlah investasi yang diperlukan, atau tingkat
pengembalian internal yang implisit dalam hubungan antara arus kas masuk
dankeluar. Intinya adalah bahwa teknik-teknik ini digunakan hanya pada sekitar
separuhsituasi dimana secara konseptual, teknik-teknik ini dapat
diterapkan.Pertimbangan-pertimbangan yang berguna dalam mengimplementasikansystem
evaluasi pengeluaran modal antara lain:
1. Aturan-aturan
Perusahaan
umunya mempublikasikan aturan dan prosedur untuk persetujuanusulan pengeluaran model
dengan berbagai besaran.
2. Menghindari
manipulasiSemua usulan yang muncul untuk disetujui umunya memenuhi criteria
formalunrtuk alasan tersebut, tidak semuanya benar-benar menarik.
3. ModelSelain
model pembuatan anggaran modal yang mendasar, ada teknik-teknik spesialisasi,
seperti analisis resiko, analisi sensitifitas, simulasi, perencanaanscenario,
teori permainan, model penetapan harga opsi, analisis klaim kontinjen, dan
analisis diagram pohon untuk mengambil keputusan.
H.
Cara
Mengatur Perencanaan Strategis Untuk Analisis
Tidak ada
jadwal yang tetap untuk menganalisis usulan investasi. Segerasetelah orang
orang tersedia mereka dapat memulai analisis. Perencanamengumpulkan proyek yang
disetujui selama tahun tersebut untuk dimasukkandalam anggaran modal. Jika
suatu usulan tidak memenuhi batas waktu tersebut, maka persetujuan formalnya
dapat menunggu sampai tahun berikutnya, kecuali jika adasituasi yang tidak
biasanya.
I. Cara
Menganalisis Rantai Nilai Dalam Perencanaan Strategis Yang SedangBerjalan
Dari
perspektif perencanaan strategis, konsep nilai rantai menyoroti tiga bidangyang
potensial berguna:
1.
Hubungan dengan pemasok Hubungan
dengan pelanggan sebaiknya dikelola sedemikian rupa sehingga baik perusahaan maupun pemasoknya sama-sama
memperoleh manfaat.
2.
Hubungan dengan pelangganHubungan
dengan pelanggan juga dapat menjadi sama pentingnya sepertihubungan dengan pemasok.
3.
Hubungan proses dengan rantai nilai
dari perusahaan
Analisis rantai nilai secara eksplisit mengakui fakta
bahwa aktifitas nilaiindividual dalam suatu perusahaan tidaklah independen
tetapi saling bergantung.
J.
Cara
Memperhitungkan Biaya Berdasarkan Aktivitas
Meningkatnya
komputerisasi dan otomasi di pabrik-pabrik telah mengarah pada
perubahan-perubahan penting dalam sistem untuk mengumpulkan danmenggunakan
informasi biaya. Biaya tenaga kerja langsung mungkin digabungkandengan biaya
biaya lain sehingga menjadi biaya konversi yaitu, biaya tenaga kerjadan biaya
overhead untuk mengkonversi bahan baku dan komponen menjadi barang jadi. Selain
biaya konversi, sistem yang lebih baru ini juga membebankan biayaR&D, biaya
umum dan administrative, serta biaya pemasaran ke produk.
K.
Kegunaan
Informasi ABC
ABC, ketika
digunakan sebagai bagian dari proses perencanaan strategis, dapatmemberikan
wawasan yang berarti. ABC dapat menunjukkan bahwa produk rumitdengan banyak
komponen terpisah memiliki biaya desain dan produksi yang lebihtinggi
dibandingkan dengan produk yang lebih sederhana, bahwa produk denganvolume
rendah memiliki biaya per unit yang lebih rendah dibandingkan dengan produk
yang bervolume tinggi, bahwa produk dengan banyak persiapan atau banyak permintaan perubahan teknik memiliki biaya
per unit yang lebih tinggi dibandingkandengan produk-produk lain, dan bahwa
produk dengan siklus hidup yang pendek memiliki biaya per unit yang lebih
tinggi dibandingkan dengan produk-produk lain.
Proses-Proses
atau Langkah-Langkah Dalam Perencanaan Strategis Proses tersebut melibatkan
langkah-langkah berikut ini :
1.
Meninjau dan memperbarui rencana
strategis dari tahun laluLangkah pertama dalam proses perencanaan strategis
tahunan adalah untuk meninjau dan memperbarui rencana strategis yang disetujui
tahun lalu.
2.
Memutuskan asumsi dan pedomanRencana
strategis yang telah diperbarui memasukkan asumsi asumsi luas seperti
perrtumbuhan dalam Produk Domestik Bruto(PDB), pergerakan musiman, tarif upah
tenaga kerja, harga harga dari bahan baku penting, tingkat bunga, harga
jual,kondisi Negara dimana perusahaan beroperasi. Asumsi-asumsi ini
diperiksakembali dan, jika diperlukan, diubah untuk memasukkan informasi paling
akhir.
3.
Iterasi pertama dari rencana
strategisRencana strategis yang telah selesai berisi laporan laba rugi,
persediaan, piutang,dan pos-pos kunci necara lainnya, jumlah karyawan,
informasi kuantitatif mengenai penjualan dan produksi, pengeluaran untuk pabrik
dan akuisisi modallainnya, arus kas yang tidak biasa lainnya, dan penjelasan
serta justifikasi naratif.
4.
AnalisisJumlah dari rencana-rencana
indifidual tidak mencapai tujuan korporat. Hanyaada tiga cara untuk menutup
kesenjangan perencanaan :
a.
Temukan kesempatan untuk perbaikan
dalam rencana unit bisnis
b.
Melakukan akuisisic Meninjau ulang
tujuan korporat
5.
Iterasi kedua dari rencana
strategisBeberapa perusahaan tidak mengharuskan revisi formal dari unit
bisnis.Perusahaan-perusahaan tersebut menegosiasikan perubahan secara informal
danmemasukkan hasilnya ke rencana di kantor pusat.
6.
Meninjau dan
menyetujuiSuatu pertemuan dengan pejabat-pejabat senior korporat mendiskusikan
rencanayang di revisi secara panjang lebar. CEO memberikan persetujuan
akhir.Persetujuan tersebut sebaiknya dilakukan sebelum awal dari proses pembuatananggaran,
karena rencana strategis merupakan input yang penting bagi prose situ.
BAB III
PENUTUPAN
A.
Kesimpulan
Dalam bab
ini dijelaskan bahwa perencanaan strategis itu merupakan hal yangsangat penting
untuk setiap perusahaan untuk memulai suatu kegiatan perencanaandan cara atau
strategi untuk mencapai suatu tujuan yang ingin dicapai perusahaan tersebut.
Ada perbedaan makna antara “strategi” dan “strategis”, Strategi merupakan suatu
cara dimana dilakukan untuk membuat strategi guna mencapai tujuan yang
diharapkan, sedangkan strategis merupakan suatu cara untuk
mengimplementasistrategi yang telah ditetapkan tersebut.Perencanaan strategis
bermanfaat untuk membangun suatu perencanaan,membangun manajemen, dan dapat
memancing manajemen untuk berfikir jangka panjang. Namun terdapat keburukan
dimana akan timbul suatu perencanaan strategisyang memakan waktu dan biaya yang
mahal.
DAFTAR
PUSTAKA
Anthony, Robert N. dan Govindaraja, Vijay. 2005.Sistem Pengendalian
Manajemen terjemahan. Jakarta: Salemba Empat, Edisi Kesebelas.
blog.unm.ac.id/.../04/KONSEP-PERENCANAAN -STRATEGIS.doc
No comments:
Post a Comment